本书作者是网易云音乐产品经理，全书围绕网易云音乐的产品设计展开，里面有大量的实战经验和总结，每个产品细节的功能都是在大量思考和权衡下做出的最终决策，相较其他一些只谈理论的书，这本书是非常接地气了。
本书共有10个章节，下面将对每章中的精华部分做相应摘抄和提炼。
第1章 产品经理的四个素质
本章作者开篇给出了产品经理的四个素质——创业精神、终身学习、善于联想、善于决断。作者认为一个产品经理如果没有创业心态，是无法克服一个又一个的困难，最终做出优秀的产品的。紧接着作者谈到求知心态，他认为产品经理本身的工作会涉及到很多的领域，应注重平时的积累，不要看太多入门书、大而全的书。随后作者提到产品经理向上发展的关键能力之一：联想（洞察力、归纳力、联想力），善于联想能够让产品经理更具创造性地设计产品、满足用户需求。最后说到了产品经理应具备的善断能力，并以网易云音乐的导入歌单功能为例，讲述如何降低用户在更换一款音乐APP时的迁移成本，以及上线了导入歌单功能后的燎原之势。作者认为创业和求知是决定了产品经理的高度，而联想和善断则会帮助产品经理向上发展。
经典语录
优秀的产品经理会不断地尝试通过自己的努力去影响他人、解决问题、完成目标，而非坐看这个产品烂掉。
汝果欲学诗，功夫在诗外。
善断不仅需要勇气和决心，更需要严谨的方法：首先要抓住重点，其次是不追求完美，最后还要有实验意识（A/B测试——建议仅在“影响大、选择难”的时候才使用）。
第2章 如何全面深入地了解用户
本章主要介绍一些做用户研究的方法论，其中谈到了亲力亲为，这个方法比较适用在移动互联网的产品上，因为这类的产品迭代周期和给予的决策时间都会比较短，如果产品经理还按照传统的用户研究方法，每次都向用研团队提需求，拿结果，时间上是不允许的。所以为了快速研究用户，产品经理必须要亲力亲为。本章最后对关于如何做一片产品的用户（换句话说，产品经理如果遇到自己不太感兴趣的领域，该如何去理解用户、理解需求），作者梳理了自己在工作中的一些经验，比如培养同理心、发展多方面的兴趣等，认为做产品正如体验人生。
第3章 需求分析方法论
本章主要说产品经理在面对众多需求的时候，该如何淡然处之，那这其中就要掌握一些需求分析的方法和具备一定的沟通能力。做需求分析，第一步就是要先收集需求，作者认为需求也是符合二八原则的，即80%的人提出的都是20%的需求，但产品经理应该对剩下80%的长尾需求投入更多的精力（此处以网易云音乐的导入歌单需求举例论证）。其次是分析这些需求背后的动机以及实现这些需求会带来的利弊，作者通过解释网易云音乐为什么没有做场景电台（其他类似产品都有）来切入说明。接着作者又介绍了一个经典的需求分析方法：角色、场景、流程，该方法通常会被应用在比较复杂的大需求上：有多个角色、有复杂的使用场景、使用流程比较长。最后通过举网易云音乐导入歌单功能的例子，来说明如何在产品上实现差异化竞争。
经典语录
就算是一时最不靠谱的需求，在产品所处的时间、环境等变化后，也可能会变得有用。
在一个充分竞争的市场环境中，越是主流的需求，越是被充分挖掘，也就越显得竞争力不够。而那些尚未被发掘的需求，才是可能创新的所在。
实现产品需求，不能光满足用户，还需要满足产品的利益，这就是产品经理在其中所做的权衡与抉择。
差异化竞争更有效的办法是深入地思考用户的需求重点、竞争对手真正薄弱的地方、自己能发挥巨大优势的地方，并将这三者结合起来。
第4章 产品经理的基本功
本章一开始就给出了产品经理的技能树，技能树共分为3个时期：13年基础期、37年资深期、7年以上顶级期，每个时期的技能要求自然也不一样。作者以头条系产品为例，认为头条对流量ROI的运用纯熟度与效率很高，而流量运作又非常依赖大数据和算法，所以催生出头条系产品的方法论基本上是构建在数据和算法上的。在本章中，作者认为产品经理还应具备一定的交互设计能力，其交互设计最关键的是考虑用户认知和使用场景。最后，作者讲述产品经理具备一定审美能力的重要性，这其实也是我目前所欠缺的能力，所以重点拜读了一下。作者认为审美能力是厚积而薄发的，不能急功近利，心态不好反而会适得其反。
经典语录
用户是很“懒”的，用户在同一时间只能理解一件事情，用户的耐心通常只有几秒，用户是冲动的，用户是“贪心”的（爱占小便宜）。
审美能力对产品的影响范围分为三层：视觉/体验层、用户行为/产品层、价值观/世界观层。
如果我们希望用户参与进来，那么一个产品其实就是一个世界。游戏是一个世界，社区是一个世界。在一个世界中，就需要有价值观、世界观。我们的审美观会影响我们的价值观，进一步影响我们所创造产品的品质。
第5章 在激烈的竞争中寻找产品定位
在第3章的时候，作者谈到如何做产品的差异化竞争，归结起来，也就是如何找准自己的产品定位，而产品经理对产品定位的把我需要大量的经验积累，其中行业市场分析是一个源头，也是最关键的部分。接着作者以豆瓣为例，讲述如何分析市场的竞争局面，他认为在分析市场时，应从三个方面去考虑：1、分析市场的上下游，下游市场在用户基础变大之后，势必会向上游发展，从而更多地影响整个行业；上游市场在掌握了资源后，也势必会向下游发展，去拓展更多的渠道。它们在充分竞争后会达到一个平衡。2、探寻非零和市场，作者此处推荐了一本书《从0到1：开启商业与未来的秘密》。3、分析市场中的变化机会，这个市场未来的变化是怎样的，以及应该如何抓住机会。最后作者介绍如何在市场中找到产品切入点，他认为在做新产品寻找切入点的时候，有两个关键之处：细分和新兴，也就是要找到细分市场，且要有一定的前瞻思维。
第6章 好的思维方式
作者认为产品经理在往更高层面发展时，需要能够做到深度思考。本章作者分享了四个思维方式：往重点思考、往本质思考、往上层思考、往不同思考。
往重点思考可以分为几个环节：思考关键目标、思考实现关键目标的关键行动、思考关键行动的关键依赖，然后加以权衡。如果发现关键的东西还很多，那么就要考虑哪些是可以放弃的（学会放弃也很重要）。
往本质思考，即透过现象看本质。此处作者分享了他个人的几点体会：跳出惯性思维（保持好奇心）、一层一层往下多提问、日常实践并与人交流。
往上层思考可分为几个部分：看上层的格局和眼界、思考上层与本层之间的逻辑关系、想象未来的可能性。
往不同思考，作者认为这是一个人非常难能可贵的思维方式，目前也就只有乔布斯和查理芒格有这样的思维方式，并推荐了一本书《穷查理宝典：查理·芒格智慧箴言录》。接着他分享了自己通过实践获得的关于“往不同思考”一些深刻的体会：客观地思考不同、逆向思维、捕捉创新、形成自己独特的思维框架。
经典语录
思维方式很重要，好的思维方式能让人快速抓住重点、抓住问题的本质、抓中做大/做强的思路。
如果我们只思考产品功能设计等表现层，而对业务模式、商业模式等的深度思考较少，那么创新从何而来？
学会多问为什么，有助于产品经理跳出现有的思维框架，帮助自己在目标层面思考得更深入，从而找到真正的聚焦点。这应当是一个“先发散，后收敛”的过程。
对于一个产品经理来说，最重要的不是学习别人的方法论，而是通过自己的用户洞察能力，敏锐地捕捉到用户需求和商业机会，同时进行深度思考，找到解决思路，不断地总结和迭代自己的方法论并形成闭环，这才是真正重要的事情。
乔布斯总能有超出常人的关于产品非常简单而又引领未来的想法；而查理·芒格的逆向思维则非常与众不同，当其他人想着如何成功时，他会思考如何避免各种各样的失败。
什么是客观地思考不同呢？就是当我们在思考不同时，要想一想背后的逻辑是否站得住脚，是否是客观存在的，而不只是自己想象臆断的。
第7章 产品架构能力
一个好的产品架构（如微信），虽然囊括的功能非常多、涉及的业务非常多，但对于绝大部分用户来说，可以获得一个简单、流畅、清晰的体验；而不好的产品架构则可能会让用户迷路，散乱、冗余感比较强。作者首先提到架构要点：用户易理解、高效易用、尽量简练、扩展性强，其中关于用户易理解这个点，作者以大众点评APP来举例，抛出一个问题：在大众点评首页上方的工具栏中，同时有“美食”和“外卖”两个入口，而在通过“美食”入口进入的页面中，顶部也有“外卖”入口。单从逻辑上来看，美食可以有到店和外卖两种方式，外卖可以隶属于美食下面。那么该APP的首页为何会这么设计呢？此处省略100字…… 作者认为人的天性是懒惰的，让用户在使用产品时的学习成本降低，用户的体验就会很爽。此处，我个人认为，没有完美的产品架构，只有爽快的用户体验。最后作者讲述了信息架构、产品架构和业务架构这三者之间的关系，他认为，业务架构是内核、产品架构是骨架、信息架构是肌理脉络。
经典语录
在学习培养架构能力的过程中，从交互设计、信息架构开始打好基础，不断地练习、实践，直至熟练掌握产品架构、业务架构，进而深度思考战略架构。
产品经理应竭尽全力地让用户能够清晰、方便地找到他们所需要的信息，有时不需要为产品架构做出完美的逻辑，千万不要只为了分类聚合而做产品架构。
简练的架构就是将不同类型的需求和功能通过统一的架构组织起来，抽象和通用性是其关键之处，但需要注意的是，我们不能过度追求架构简练，所有的架构都应该满足用户需求和商业需求。有些不能抽象和做成通用功能的模块，就不要去做，过度的抽象会让用户不理解。其中的度需要我们不断地对用户的真实使用场景做测试和研究来把握。
最美的架构应是能够用非常简单的话语就阐释清楚的，而不是只有专家才能理解的复杂局面。
信息架构是最前端的表现层架构，产品架构是连接业务与用户表现层的产品功能、系统的架构，业务架构则是包含商业逻辑在内的业务运转机制的架构；如果反过来看，其实是从业务架构一步步推导出信息架构的，从而以前端的表现层呈现在用户面前。
第8章 懂运营和营销
作者认为如果一个产品经理不具备运营、营销知识，会很快遇到成长瓶颈，在产品从0到1的过程中需要产品、运营、营销三者齐头并进。产品经理通常会具有系统思维，但不一定拥有经营思维，其实具备经营思维也同样重要，接着作者给出了应用经营思维的三个方面：经营用户流量、经营资源、经营价值链。
经营用户流量的常用招数：
1、思考用户是谁、研究他们在哪里。
2、寻找热点机遇、赚取流量红利。
3、裂变传播，且要有创新玩法，一群理性派是没办法做出吸引人的社交裂变传播的。
经营资源的常用思路：
1、识别资源，要能够灵活、聪明地看待、运用自己拥有的资源。并举了一个例子——网红公司在起步时撮合网红和品牌对接的生意，其实不一定要签约网红才算拥有网红资源，与网红合作也能达到一样的效果。网红有粉丝流量，但未必擅长做与品牌对接、商务合作的事情，因此公司可以将商务谈判能力视为资源，然后寻找缺乏这个资源的网红，再打包寻找有投放广告需求的品牌。
2、整合运用资源，本质是要思考各个资源之间如何配合并产品1+1大于或等于2的效果，其前提就是弄明白各资源的接口（所需要的输入以及能提供的输出）。这里仍以网红公司举例，如果网红公司不能持续提供新的网红，品牌广告主很可能绕过网红公司而自己联系网红。但如果这时候想到网红还有开淘宝店来变现的诉求，而运营淘宝店是一件很费时间的时间，且现在有专业的淘宝代运营人才，则网红公司可以考虑整合淘宝代运营人才来服务更多网红。
3、资源的投入/产出，这里提到产品经理应注意的三个地方：一是要评估资源投入的ROI，二是要避免成为一个功能型产品经理，而应做业务型产品经理，三是要有多条腿走路的经营意识，避免将资源鸡蛋只装在一个篮子里，当然在业务发展明朗后，我们需要再调配资源做重点方向的重点投入，加快业务成长。
经营价值链：
一门生意一般来说脱离不了供应链、研发、生产、营销、销售、服务等环节。产品、研发部门生产出产品，经过运营部门培育状态或变成服务，再经过营销部门宣传，最终产生营收。经营价值链就是使这个过程最大限度地实现营收。作者在这里推荐了一本讲竞争战略的书，由价值链概念提出者迈克尔·波特的著作《竞争优势》。
最后作者谈到了品牌的重要性，他认为产品会随着时间流逝经理一个生命周期，从出生到成熟、顶峰，尔后进入衰退期，但品牌是可以超越产品兴衰的限制，能在用户眼中持续更久。
经典语录
在互联网上，除了流量、资金外，我们的股东、品牌、团队、能力、时间、预期、合作伙伴、竞争对手等都是资源，在经营过程中我们需要有意识地识别它们。
如果要将产品高价卖出，则需要相当大的品牌溢价，这在互联网行业中是非常难的（互联网本身就具有普惠性质），相对来说不太可行，因此经营价值链从而不断提高效率、降低成本就十分重要。
越是性格分明还带点极端的品牌，越容易与外界划清界限，也就是说喜欢的人很喜欢、讨厌的人很讨厌。因为品牌用户心智一旦建立起来，想要更改是困难而漫长的事情，所以我们最好在初期就构思好我们的品牌边界是泾渭分明的，还是包容性强一些的。
在互联网行业中，我更倾向于包容性强一些的品牌边界，因为互联网的特性是连接和规模化，同时行业变化太快，如今的泾渭分明三五年后可能就会导致品牌无法革新、进步而被淘汰。
人对自我的探索和表达是无限的，是永不停止的，如果让用户在玩的过程中能沉浸到探索和表达中，那么就会引发用户的共鸣，用户就会很乐意自发地分享。
第9章 产品负责人的三个能力
作为一个产品负责人，作者认为应在三个方面逐步地培养和提升：商业嗅觉及推理能力、业务架构及创新能力、善于沟通及领导能力。其中关于商业嗅觉，作者理解它是一种对扩张和赢利的敏锐直觉，无论是做用户规模业务还是营收业务，都应该拥有对扩张的敏锐直觉。接着作者以网易云音乐做评论功能为例来阐述他上述的观点，网易云音乐之所以做评论功能，是出于商业营收上的考虑（以广告作为收入来源之一）。当增加了评论功能后，可让用户养成边听音乐边看评论的习惯，大大增加用户眼球停留在APP上的时长，从而就让网易云音乐拥有了更多的想象空间。然后又剖析了今日头条的高段位打法：利用资讯个性化+视频与其他新闻资讯产品竞争，以至后面又做了头条号（瞄准了微博和微信的定位），把自己变成一个泛内容平台，吸引用户更多的碎片时间。
当产品发展到中期的时候，业务开始变得复杂，同时关注的目标会多起来，此时业务架构就是梳理清楚各个业务之间驱动轮和从动轮分别是什么、如何协同、如何输入/输出、如何将各自的目标完成并且共同服务于大目标。总体来说，业务架构包含两个方面：目标的拆解与分析、各业务是如何服务各目标的以及各业务间的依赖关系是怎样的。作者对网易云音乐的产品架构进行剖析，提到两种思考方式，一种是自上而下的，从目标到业务架构；一种是自下而上的，从某个业务如何做到发散开来。这两种思考方式都很重要，最终它们会在中间相遇、结合，形成一个整体。
接着作者谈到创新能力，他认为在互联网世界里，绝对的创新（即100%创新）是非常难的，他对于互联网产品的创新有两方面理解：
1、联想、借鉴、举一反三，善用他山之石形成自己产品的创新。
2、让用户形成对产品新特性的认知。
作者以网易云音乐评论功能为例，阐述这一创新带来用户新的认知。从建立用户认知上，产品、运营、营销本质上是同一种角色，只是在具体做的事情上有一些区分而已。只有这三个维度通力协作、布局，形成合力，才能更好地打通用户认知。
最后作者认为产品负责人在带团队方面，不能有个人英雄主义，应依靠团队的力量，善于向团队提问，给团队赋能等，从而营造一个良好的团队氛围。在这其中谈到了我们常用的头脑风暴，作者认为头脑风暴应当仔细挑选参与的人，然后让每个参与者事先独自思考一段时间，在产生了一定的想法之后再来参与共创，然后在共创的碰撞和思考中激发更多的创意。在此过程中，也更容易观察到哪些成员拥有更好的深度思考特质、哪些成员能更好地运用发散思维，并把大家的特长结合起来。
经典语录
如果把这里的商业嗅觉抽象出来，即在扩张用户规模时扩展领域，而非在原有领域上过多纠缠。
关于扩张最重要的就是要明确产品的核心和边界。
如果在一个注意力时间的商业模式中有30%~50%的普通付费用户、5%的高付费用户，那就是比较健康的。
作为产品经理，需要在平时的工作和生活中多去钻研大大小小不同的商业模式，分析其中的逻辑，找到其中有共性的部分，然后在实际工作中不断地思考应用来培养自己的商业嗅觉。
在挖掘业务深度的阶段（通常是产品从0到1的阶段，或者是拓展新业务的阶段），产品经理不能过于依赖这些业务架构的逻辑思维，还是应该先深入业务，再运用架构思维，以达到最好的效果。
有时候用户想得很简单，哪怕只是一些微小层面上的改动也可能对他们的体验产生很大的影响，这些小小的心思在他们看来就是创新。
想要给用户不同的感受，就需要一些打破常规的思维方式，可以与市场营销人员、段子手、设计师等“脑洞”比较大的人一起工作，他们的“脑洞”通常会帮助我们开拓自己的思维。
太独断则目盲，太兼听则寡断，其中的平衡点会随着自身的经验和阅历增长而逐渐清晰，这是一种人生经验，也适用于产品之道。
产品经理应当以产品的想法和创意为主，构建对业务有重要促进作用的产品形态。沟通、项目推进等任务也需要，但它们不能体现产品经理最核心的价值，不应占据产品经理日常工作的重要时间。
深度思考和创新能力是培育出来的，而非压迫出来的。
第10章 产品之路时学时新
本章作者分享了其自身的经历以及互联网上那些做出了不起产品的人身上观察分析而得出的一些经验总结。
作者认为我们首先应有一个积极开放的心态，而且又要能够辩证地看待自己。开放心态和辩证看待自己是矛盾与和谐之间的一种统一，何时调整自己，何时坚持自己，古人云，“尽信书不如无书”，我们要沉下心来，静静而深入地思考我们看不见的地方。
其次我们在遇到瓶颈时，如何去突破它。作者通过审视自身的经历，发现有规律可循：遇到瓶颈 > 观察当前现实 > 感知其他信息 > 放下纠结 > 内心的自然流现 > 接纳自己的改变 > 创造新的想法 > 形成新的行动 > 突破瓶颈。这个规律接近U型理论，U型理论与儒学经典著作《大学》的思想几乎如出一辙：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。
最后我们应能让自己真正做到自省，而不是知道了很多道理却过不好这一生。作者认为我们在真正学习到和掌握一个新东西的时候，大都会经历四个过程：杂乱 > 有序（树状结构） > 焦点 > 混沌（网状结构），焦点是聚焦的最终形态，但它缺少了发散。而混沌中充满了连接，孕育着创新。从杂乱到焦点，是吸收信息和知识之后逐渐聚焦为本质，而从焦点到混沌，则是本质孕育出无数个触角去主动触达更多的知识、未知、可能性。
作者最后总结到，终身成长是每个人都可以追求并达到的；终身成长有适合普通人习得的方法，只要持续探索，一定能达成。
经典语录
瓶颈的妙处就在于它始终存在——无论我们跨过多少个瓶颈。也就是说，它本身就是生活的一部分。从表象上来看，当我们遇到瓶颈时，也许尝试一下暂停硬冲的念头或者往后退一步，往往会有不错的效果。从本质上来说，这样的行为其实是我们探索自己内心的表现。如果我们所做的领域是自己熟悉的，那么从自身的思考和想法出发就能得到一些思路和洞察。做产品绝不是完全依赖于研究和数据分析的。
正心、修身、齐家、治业、助天下。